Scrum – Ein umdenken im Sales Prozess 2, Argumente fürs Management

Generell wurde, wie schon in Scrum – Ein umdenken im Sales Prozess angetönt, der Verkauf von Scrum Teams vom Markt sehr gut angenommen. Dennoch gilt es nach wie vor Kunden und Stakeholder, welche noch in klassischer Vorgehensweise denken von Scrum zu überzeugen. Vielfach erhalten ich die Frage, wie garantieren Sie mir dass wir am Ende des Projektes die für uns wichtigen Lieferobjekte erhalten, wenn wir diese nicht im Detail offerieren und den Skope gemeinsam festlegen?-Scrum bietet hierfür wundervolle Antworten.
Besteht das Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Lieferfirma die ein Scrum Team stellt, da man beispielsweise schon gemeinsame Projekte durchgeführt hat, ist der Kunde meist leicht für den Bezug von Kapazitäten eines Scrum Teams ohne genaue Skopedefinition zu gewinnen. Kennt der Kunde aber weder die Lieferfirma noch Scrum gilt es zuerst etwas Marketing für beides zu betreiben.
Seitens Scrum gibt es die allgemeinen Argumente wie Transparenz bzw. Einbezug des Kunden in den Entwicklungsprozess, kurze Releasezyklen mit dem Resultat eines working Increments, etc. Erfahrungsgemäss lässt sich das kundenseitige Management  durch folgende Aussagen und Statistiken noch besser überzeugen:
Gartner Inc. says “get agile”
Für die Kunden die sich primär an Anderen orientieren sagt u.a. auch @Gartner_incget Agile“. Beispielsweise hat das Departement of Defense DoD der USA kürzlich entschieden nur noch agile Projekte zuzulassen. Mehr dazu im Blog-Beitrag von @JeffSutherland 
Scrum is faster
Aufgrund von der Bündelung der Kräfte in multifunktionalen Scrum Teams, dem einfachen Tracken der Velocity und der fortwährenden Verbesserung sind Scrum Teams, gemäss Erhebungen von Scrumalliance.org2-8 Mal schneller als klassische Team nach Wasserfall. Über die Velocity besteht in Scrum ein einfaches Instrument die Teamperformance zu messen und die gesteigerte Performance über mehrere Sprints zu visualisieren.
Classic methods more often fail
Scrum Projekte sind, gemäss der 8 jährigen Erfahrungswerte des CHAOS Manifesto von 2011, mehr als 3 Mal erfolgreicher als Projekte nach Wasserfall. Zudem senkt Scrum die Abbruchrate von Projekten signifikant, von fast 30% bei klassischen auf unter 10% bei agilen Projekten.
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Doing what is really needed
Gemäss einer Studie der @StandishGroup wurden nur gerade 20% aller umgesetzten Features durch die Anwender oft gebraucht. Das heisst es hätte mit einem Minimum an Investitionskosten der volle Kundennutzes erbracht werden können, wären der Kundennutzen Treiber für die Umsetzung gewesen. Durch den Produktowner hat der Kunde in Scrum jederzeit die Hoheit über die Priorisierung von Features und kann deren Nutzen jeweils nach Abschluss eines Sprints beim User abholen. Somit wird mit höchster Sicherheit nur das umgesetzt was das Business benötigt.
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Changes for free
Scrum kennt zwar auch Changes jedoch entfällt der gesamte Overhead für deren Nachofferierung. Es werden Anpassungen und neue Features jederzeit ins Backlog aufgenommen. Logischerweise entfällt somit Umsetzungszeit am Ende für nice-to-have Features. Dies ist aber weniger kritisch, da nur das umgesetzt werden soll was dem Business auch was bringt.
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Aus eigener Erfahrung ist es am Wichtigsten dem Kunden im Salesprozess glaubhaft klar zu machen, dass er durch den Bezug des Scrum Teams innerhalb der gebuchten Zeit die Features mit dem grössten Business Nutzen erhält. Hierfür erstelle ich meist zusammen mit dem PO des Kunden, anhand der groben Aufwandschätzung, eine erste Road Map. Es hilft auch den Leistungsausweis des Scrum Teams anhand analoger Projekte und in einem letzten Schritt das Scrum Team selbst vorzustellen. Über einen etwas radikaleren Ansatz berichte ich das nächste Mal.
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Mirko Kleiner is a Blogger, Agilist (Agile Evangelist), Vice President Delivery at youngculture AG, Twitterer, Father of 2 beautyful Sons and Partner of a lovely Wife.

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